都說很(hen)多企業(ye)的體系流于形式(shi)，我(wo)看“管理評審(shen)”就是(shi)(shi)其中最形式(shi)化的一(yi)項活動(dong)了。外審(shen)前弄(nong)個報告范本(ben)，隨便改(gai)改(gai)，也能應(ying)付過去，不少企業(ye)就是(shi)(shi)這(zhe)(zhe)樣干(gan)的吧(ba)？大(da)家別噴，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)普遍(bian)現(xian)象。既然是(shi)(shi)普遍(bian)現(xian)象，就必然有共同的原因，下(xia)面(mian)就來(lai)探討探討。

一、管理評審(shen)流于形式的原(yuan)因

至于外在因素如外審查的不(bu)嚴、咨詢老(lao)師不(bu)負責等，我們就(jiu)不(bu)討論了，我們重點(dian)來談談企(qi)業內部的因素：

• 1.對(dui)(dui)管(guan)理(li)(li)評(ping)審(shen)的認知不足(zu)。企(qi)業(ye)內(nei)(nei)知道管(guan)理(li)(li)評(ping)審(shen)的寥(liao)寥(liao)無幾，更別(bie)說理(li)(li)解實施(shi)管(guan)理(li)(li)評(ping)審(shen)的目的、程序和作用(yong)了。尤其是(shi)最(zui)高(gao)管(guan)理(li)(li)者，也沒有把它提到(dao)經(jing)營管(guan)理(li)(li)的高(gao)度來主(zhu)抓、策劃(hua)、實施(shi)這(zhe)項活動(dong)(dong)，而是(shi)交由體(ti)系(xi)負(fu)責人一(yi)手包辦，自己則象征性出席下該活動(dong)(dong)或簽(qian)個字(zi)；所(suo)以企(qi)業(ye)內(nei)(nei)就(jiu)出現了由總(zong)經(jing)理(li)(li)主(zhu)導的年終總(zong)結和體(ti)系(xi)負(fu)責人主(zhu)導的管(guan)理(li)(li)評(ping)審(shen)兩項活動(dong)(dong)，這(zhe)就(jiu)從根本(ben)上弱化了對(dui)(dui)管(guan)理(li)(li)評(ping)審(shen)的重(zhong)視程度。作為咨詢人員，我們一(yi)直(zhi)倡(chang)導年終總(zong)結與管(guan)理(li)(li)評(ping)審(shen)的融合，這(zhe)就(jiu)遇到(dao)了第二個問題：活動(dong)(dong)策劃(hua)。

• 2.對(dui)管理評(ping)審(shen)(shen)活動的(de)(de)策(ce)劃(hua)(hua)不足。不管是(shi)年(nian)終總結(jie)還是(shi)管理評(ping)審(shen)(shen)，都(dou)是(shi)對(dui)過去進(jin)行回(hui)顧和分析，從中找出經驗(yan)和教訓，指導(dao)后面的(de)(de)工作。但兩者(zhe)的(de)(de)目的(de)(de)、分析的(de)(de)數(shu)據(ju)、評(ping)價的(de)(de)內容(rong)、參與的(de)(de)人員、策(ce)劃(hua)(hua)的(de)(de)主體都(dou)不同，這就需(xu)要企(qi)業(ye)內予以協調、統一(yi)策(ce)劃(hua)(hua)才行。這一(yi)步是(shi)很(hen)多企(qi)業(ye)在體系(xi)策(ce)劃(hua)(hua)時未充分展(zhan)開的(de)(de)，從而導(dao)致了管理評(ping)審(shen)(shen)永(yong)遠(yuan)脫離實際的(de)(de)經營總結(jie)活動。

• 3.第三就是不善于總(zong)結(jie)。一(yi)個企業(ye)的經營狀(zhuang)況、一(yi)個部門(men)的管(guan)理(li)狀(zhuang)況究竟(jing)要從幾個維度去展開，怎樣去論(lun)述(shu)，我想這(zhe)是一(yi)門(men)非(fei)常深的學問，也(ye)是作為高層或中層管(guan)理(li)者必須掌(zhang)握(wo)(wo)的一(yi)項技(ji)能。但(dan)很可惜，掌(zhang)握(wo)(wo)的人(ren)真的不多。有一(yi)次去日企，有幸看(kan)了下他們總(zong)經理(li)(日本人(ren)）寫的總(zong)結(jie)與計劃(hua)(hua)，幾頁PPT就(jiu)講(jiang)清楚了公司現狀(zhuang)和各(ge)項規劃(hua)(hua)（計劃(hua)(hua)到2030年），驚(jing)嘆于他的PPT排版技(ji)術的同(tong)時，更驚(jing)嘆于他的總(zong)結(jie)分析能力。

• 4.第四不善于(yu)用數據(ju)說話。我們寫(xie)報告都是(shi)概述性(xing)為(wei)主，說白了就(jiu)(jiu)是(shi)套話過多，不善于(yu)收(shou)集數據(ju)、整理成圖表(biao)、總(zong)結出規律，往往給人感覺就(jiu)(jiu)是(shi)空洞無物(wu)，不清楚要(yao)表(biao)達的(de)重點是(shi)什么。我想(xiang)要(yao)么是(shi)沒有數據(ju)來(lai)源，要(yao)么是(shi)思考(kao)深度不夠，抓不住問(wen)題的(de)本質，這就(jiu)(jiu)決(jue)定了報告的(de)質量不高，會議的(de)成果不大。

• 5.管理評審輸(shu)出(chu)(chu)可行性不大(da)。有(you)(you)(you)輸(shu)入就有(you)(you)(you)輸(shu)出(chu)(chu)，輸(shu)入決定了輸(shu)出(chu)(chu)。輸(shu)入報(bao)告(gao)分析不準確(que)，或(huo)只提(ti)問題，不提(ti)方案，或(huo)所提(ti)方案沒有(you)(you)(you)成本分析和效果(guo)分析等，最(zui)終導致議而(er)不決。還(huan)有(you)(you)(you)就是領(ling)導思考問題的(de)角度跟下屬不同(tong)，提(ti)呈的(de)方案不能(neng)得(de)到(dao)領(ling)導的(de)支持也是常(chang)有(you)(you)(you)之事(shi)，所以最(zui)終要改進什么？誰負責(ze)？能(neng)否得(de)到(dao)資源？還(huan)得(de)取決于領(ling)導的(de)英(ying)明決策(ce)啊。

二(er)、那該如何做好管(guan)理評(ping)審呢？

1.先復習下幾個知識點：

• 管理(li)評審的(de)(de)目的(de)(de)：對(dui)體系進行(xing)評價(jia)，確保(bao)其適(shi)宜性、充(chong)分性和(he)有(you)效性。

• 管理(li)評審的特點：

1. 組(zu)織者：最高管理者

2. 周期(qi)性：按策劃的時間間隔，一(yi)般不超(chao)過(guo)12個(ge)月。

3. PDCA：活動策劃、編制輸入性報告、開會評價、確定改進方向、跟蹤(zong)執行。

4. 文(wen)件化：管理(li)評審計(ji)劃、輸入性資(zi)料、評價報告(gao)(gao)、改(gai)進措施(shi)、跟蹤分析報告(gao)(gao)。

• 管(guan)理(li)評(ping)審的(de)輸入(ru)：不同的(de)管(guan)理(li)體(ti)系有不同管(guan)理(li)評(ping)審輸入(ru)要求，但有共同的(de)部分，可以考慮體(ti)系間的(de)融合。

• 管理(li)評(ping)審的輸出：體(ti)系保證(zheng)能力、改進方向、變更需求、資(zi)源(yuan)需求

2.管理評審活動(dong)策劃與實施

如果能與企業年終(zhong)總結等活(huo)動一起(qi)實(shi)施最好，如不能則至少從以(yi)下幾點做(zuo)好策劃工作：

• 1）擬定(ding)管理(li)評(ping)審計劃，確定(ding)好時間、參與人員等，提交最(zui)高管理(li)者簽批，以正式文(wen)件提前一個月下發通知。

• 2）擬(ni)定各部門管理評審(shen)匯報要(yao)點，確定要(yao)分析評價的內容。如：

• 3）召(zhao)開一次(ci)管理(li)評審實施前的培(pei)訓，強(qiang)調輸入(ru)性(xing)報告(gao)編制的要求，如分析的內容(rong)、整理(li)的數據、圖表(biao)的運用(yong)、問題與建議等。

• 4）輸入性(xing)報(bao)(bao)告應在管理評(ping)審會議實施前一周提交，體系(xi)負責人(ren)對輸入性(xing)報(bao)(bao)告內容進(jin)行歸納總(zong)結，提煉需(xu)要在會上重(zhong)點(dian)討論(lun)的議題，必要時就相關議題組織有關部門初(chu)步討論(lun)擬定(ding)解(jie)決方案，提交給總(zong)經理審閱。
  

• 5）按計劃召開管理評審會(hui)議(yi)，各部門按順序進(jin)行匯(hui)報，會(hui)議(yi)主持就事先(xian)擬(ni)定的(de)議(yi)題(ti)和(he)方案組織(zhi)討論(lun)，達成(cheng)(cheng)共識。若未能(neng)形成(cheng)(cheng)決議(yi)的(de)，可再(zai)另(ling)行組織(zhi)分析(xi)討論(lun)。

• 6）會議結束后，體(ti)系負責人依據(ju)會議討論結果，編制總結評價報告，提交最高管理者審批，并下發執行。

• 7）相關部門根據(ju)報告(gao)決議(yi)制定具體(ti)的改進實施(shi)方(fang)案，并提交(jiao)體(ti)系負(fu)責人，體(ti)系負(fu)責人對(dui)方(fang)案的執(zhi)行情(qing)況(kuang)進行跟蹤匯(hui)報。

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